U životu postoje neki zahtjevi koje je teško odbiti. Primjerice, kad stari prijatelj neočekivano dođe u grad i treba mu smještaj, osjećate se prisiljen reći „da“, bez obzira na to koliko ste zauzeti, jer doista ne možete smisliti prihvatljiv način da kažete „ne“. ”
Isto tako, mnogi se osjećaju obveznim reći „da“ kada ih pitaju da preporuče ili napišu pismo preporuke kolegi. Ali što ako je osoba koja traži vašu potvrdu netko koga ne poznajete baš dobro? Što ako njegov ili njezin nastup bude toliko impresivan da bi vam bilo teško iznijeti jedan pozitivan atribut? Ili, što je najgore, što ako ionako ne biste mogli - s dobrom savješću - preporučiti ovu osobu za bilo koji posao?
Primjerice, žena mi je nedavno rekla za staž koji je nadzirala šest mjeseci. Završio je vrhunski pravni fakultet i dobio pljesak za svoje pisano umijeće, ali krajnje mu je nedostajalo profesionalizma. Obukao se neprimjereno, psovao u prisutnosti menadžera i nije bio voljan raditi posao koji je smatrao "ispod sebe". Firma mu je u više navrata formalno govorila o njegovom ponašanju, ali ništa se nije promijenilo.
Kad ju je kasnije zamolio da mu preporuči posao s političkom konzultantskom tvrtkom, pristala je. "Zašto biste to učinili?" Pitao sam je. Ona je drsko odgovorila: „Nisam željela zapaliti most s njim.“
Nažalost, njezina nečasna preporuka vjerojatno će spaliti most s tvrtkom koja prima gospodina Underperformer-a. Dakle, evo pitanja: Da li je zaista vrijedno rizika vezanog za sebe (i svoju tvrtku) nekome u koga ne vjerujete - stavljanje vlastite reputacije i marke u red?
U većini slučajeva nije. Naravno, reći „ne“ je lakše reći nego učiniti, pa evo tri pristupa za odbijanje nepoželjnog zahtjeva.
1. Provjerite svoj priručnik za zaposlenike
Evo najboljeg scenarija: Mnoge tvrtke imaju pravila koja zabranjuju zaposlenicima pisanje preporučnih pisama. To znači da je vrijeme da isprašite taj priručnik sa zaposlenicima i pogledate - ako budete imali sreće, sve što ćete trebati reći svom podnositelju zahtjeva je: "Nažalost, naša politika tvrtke zabranjuje svim zaposlenicima da pišu preporuka, ali Dopušteno mi je da s vašim potencijalnim poslodavcem potvrdim naziv i datume zaposlenja. "
2. Vodite osobnu politiku
Čak i ako vaša tvrtka ne izdaje smjernice za preporučna pisma, imate pravo na kreiranje vlastite politike. Ovdje je pravilo držati se jednostavnim, jezgrovitim i bez prostora za raspravljanje. Ako vam se neki kolega koji slabi rade - ili bilo koji kolega - zaista - priđe zbog preporuke, onda je fer reći nešto poput: „Žao mi je, ne pišem preporuke zbog odgovornosti koja dolazi sa njima. Nadam se da razumijete. "Nedodirljiv.
3. Pomozite mi da vam pomognem
Ako vam jedan kolega priđe i ne osjećate se kao da dobro poznajete osobu, fer je reći da niste dovoljno upoznati s njegovim radom. Evo kako bi to moglo zvučati: "Volio bih da mogu pomoći, ali ne vjerujem da smo dovoljno dobro surađivali da bismo napisali blistavu preporuku koju zaslužujete." Iako ovo čini teškim razgovorom, to također pokazuje da imati u srcu najbolji interes druge osobe.
Ovakav odgovor mogao bi se odnositi i na situaciju u kojoj vam prilazi stari kolega. Umjesto da kažete da niste dovoljno blisko surađivali, možete podijeliti da je predugo prošlo otprilike kako biste učinkovito razgovarali o njegovu radu. A za podređenog? Pokušajte s jednostavnim „Volio bih da bih mogao pomoći, ali mislim da nisam najbolja osoba koja govori za vaše sposobnosti za ovu ulogu. Sretno."
Kad pristanete ugostiti svog prijatelja u posljednji trenutak, najgori scenarij je da završite umorni usred radnog dana. Međutim, pisanje nezasluženog preporučnog pisma nije podjednako bez posljedica. Kad se gospodin Underperformer planuo u svom sljedećem poslu, niste žrtvovali samo sat ili dva svog dragocjenog vremena - žrtvovali ste svoju reputaciju. Dobro razmislite prije nego što kažete „da“ sljedećoj osobi koja vas pita za preporuku.
To bi trebalo imati na umu da bi današnji neupućeni stažista mogao biti sutrašnji šef. Dakle, kao i u bilo kojoj drugoj profesionalnoj situaciji, nastavite sa taktom i dobrom prosudbom.
