Tijekom moje HR karijere, bilo je teško zanemariti poteškoće u menadžerima koji se žale na još uvijek (relativno novi) izazov upravljanja Millennialsima, generacijom koja se često percipira kao izrazito neovisna i tvrdoglava. Ako Google upravljate tisućama, pronaći ćete niz savjeta za rukovanje s ovom "teškom pasminom" zaposlenika. YouTube ima tonu hiperboličkih videozapisa. Dok su mnogi jezikom u obraz, oni govore sa zabludama koje se mogu pojaviti kod radne snage u više generacija.
Međutim, milenijalci doista žele postići velike stvari i pridonijeti organizacijama za koje rade. U njihovom je interesu da njihovi menadžeri podrže te ciljeve i iskoriste svoje snage.
Što je veliki posao?
Nadam se da je Milenijsko i Gen Y-bashing toliko odlika kao kelj, kava s maslacem i Flappy Bird. Ali zaista, ovakva retorika "djece ovih dana" iz starijih generacija samo se povijest ponavlja. Za većinu, milenijalci i noviji gradovi nisu nimalo rastrošniji za radnu snagu nego što su to činili Gen Xers ili Boomers. Kad je Gen X (rođen sredinom 1960-ih do ranih 1980-ih) ušao u radnu snagu, njihovi bumerski starješine bili su podjednako razdraženi i prikazivali su ih kao aspiracione slabe, okarakterizirajući ih kao cinične, infantilne, nepovjerljive institucije i, među ostalim, nepraktične. Počinje zvučati poznato?
U skladu s tim, postoje tri jedinstvene kvalitete mladih radnika koji predstavljaju izazov za njihove menadžere samo zato što izgledaju u suprotnosti s tipičnom uredskom normom. Razumijevanje tih kvaliteta i njihovo rješavanje neće samo olakšati život njihovih menadžera, već će također pomoći da Millennials postane produktivniji.
1. Na pitanje "Zašto?"
Zamislite ovo: Dva izravna izvješća - jedno Gen Xer a drugo Milenijski - sastaju se sa svojim šefom. Šef uvodi projekt i daje nekoliko specifičnosti. Što se dalje događa? Prema mom iskustvu, zaposlenik Gen X kaže "da", ne dovodeći u pitanje odluku upravitelja ili predloženi pristup (planirajući to shvatiti kako dalje). Nedavni grad, međutim, želi razumjeti "zašto" prije nego što krene na posao i uslijedi niz pitanja.
Ovaj kontrast može učiniti da milenijski izgled izgleda nepošteno ili poput poznavanja. Ali to nije slučaj. Ključni događaji poput Woodstock-a i Koordinacijskog odbora za nenasilni student (SNCC), rat u Vijetnamu, pokret za građanska prava, seksualna revolucija i hladni rat imali su duboke posljedice na roditelje Millennialsa i potaknuli radoznalu djecu koja su često tražena od njih.
Često je najbolji pristup kontekstualizirati vaše odluke - za sve svoje zaposlenike. Za početak, nikad ne znate kada mogu imati dobre prijedloge ili uloge. Štoviše, uvrštavanje vaših zaposlenika u donošenje vaših odluka pomoći će im da promišljaju kroz vlastiti doprinos i projekte u svjetlu veće slike tvrtke.
Povezano : 3 stvari koje trebate reći svom timu umjesto „jer sam tako rekao“
2. Uživanje u startup kulturi
Tradicionalna radna mjesta napreduju po strukturi. Puno manje Boomersa dolazilo je kod mene kako bih razgovarao o želji za pomicanjem izvan svojih kabina nego neki mlađi kolege. Otkrio sam da su prije milenijski zaposlenici, iako zasviraju dan kao i bilo koja druga generacija koja se bogati i živi luksuznim životom, relativno više u miru s visokim zidovima kabineta. Svakako, ping-pong stolovi, neograničeni dani odmora i mogućnost postavljanja vlastitog rasporeda prilično su nedavni dodaci kulturi na radnom mjestu.
Kad mislite na Millennials, možda mislite na "startupe". Iza besplatnih zalogaja i plavih traperica, startupi mogu biti i manji, prihvatiti sve-na-palubi pristup i omogućiti ljudima s manje iskustva da eksperimentiraju s prestižnijim ulogama. Milenijci ne moraju dugo čekati da budu direktor odjela i upravljaju timom jer su ljestvice kraće, krivulja učenja veća, a postizanje statusa i utjecaja mnogo brže. To omogućuje osoblju da se osjeća dojmljivijim i vide kako doprinose misiji tvrtke.
Imaju li vaši zaposlenici udio u tvrtki? Nisu vrste dionica ulog - iako i to djeluje - ali bih predlagao da se osnaži svi. Prema mom iskustvu, milenijalci žele biti projekt, voditi se s njim i stvarati stvarnu, mjerljivu razliku.
3. Želja za povratnim informacijama (rano i često)
Kao milenijum volim generirati ideje, izraditi dio svog plana i tada dobivam povratne informacije od svog menadžera. Protiv sam prirode da nešto metodički (i strpljivo!) Napravim i onda mu predstavim jedan konačni, polirani proizvod. Zašto? Jer očajnički želim dobiti povratne informacije (u redu, također pohvale), uz put za motivaciju - i tako mogu povratiti povratne informacije u konačni proizvod.
Najradije radim u ovom ciklusu izrade prototipa, dobivanja povratnih informacija i ponavljanja. Volim raditi samostalno, ali također se želim prijaviti da bih bio na putu.
Moj nadzornik uspostavlja ravnotežu upravljajući suradnjom i davanjem autonomije. Zna da bolje reagiram na trenera nego na redatelja. Dakle, umjesto da svojim zaposlenicima kažete da to "shvate" i vrate se gotovom proizvodu, razmislite o dodatnoj sesiji za brainstorming i povratne informacije.
Današnji mlađi radnici su ovdje da ostanu. A ako uspijete ući u tisućljetno tržište talenata (što je naravno ogromno), vaša će tvrtka imati ozbiljnu konkurentsku prednost. Ako ste voljni biti fleksibilni i podržavajući se, začudit ćete se što će postići vaši Milenijski zaposlenici.
