Kao rukovoditelj, uvijek sam se plašio izgovaranja riječi: „Mogu li razgovarati s vama u svom uredu?“ - vjerojatno čak i više od zaposlenika koji je s druge strane zahtjeva. Izraz je jezivo sličan vezi koja završava "Trebamo razgovarati" - čim te riječi izađu, znaš da razgovor neće biti dobar.
Dakle, kad sam upotrijebio točnu frazu za započinjanje žestokog razgovora s jednim od svojih zaposlenika, on je odmah znao da nešto nije u redu. I nije; Prekinuo sam mu zaposlenje. Bio sam prvi put kad sam otpustio zaposlenika - i dok sam dostavljao vijesti i gledao ga kako napušta zgradu, nisam se osjećao onako kako sam mislio da hoću. U stvari, toga dana naučio sam tri neočekivane lekcije i to je utjecalo na način na koji sam upravljao svojim timom od tada.
1. Oslobađanje od "problematičnog zaposlenog" nije olakšanje
Već nekoliko mjeseci imao sam problema s tim zaposlenikom. Imao sam nekoliko razgovora s njim, ističući gdje bi se mogao poboljšati i molivši ga da što bolje radi svojim radom - ali bio sam pri kraju svoje pamet. Sa toliko drugih radnika iz superzvijezde u mom timu, nisam se želio baviti osrednjim radom ovog zaposlenika problema.
Pa kad sam ga otpustio, očekivao sam da će mi život odmah postati lakši. Kako se ispostavilo, bio sam u prilično grubim tjednima. Morao sam odmah pregledati sav njegov posao i dodijeliti ga drugim članovima tima (koji nisu baš zahvalni na dodatnim zadacima), i - da stvar bude još složenija - bilo je gotovo nemoguće reći što je i nije učinjeno na svakom projektu. Morao sam kopati po datotekama i podacima kako bih pronašao informacije i to sam morao učiniti brzo - prije nego što se bilo koji "labavi kraj" pretvorio u klijenta koji vrišti.
Tada sam se morao suočiti sa stvarnošću da ga zamijenim. Poznata je činjenica da kompaniju košta više zaposliti novog radnika nego zadržati sadašnjeg radnika, a to se očituje i u naporima koji su potrebni da se zaposli i novog zaposlenika. Ne samo da sam morao provoditi vrijeme intervjuirajući, već sam morao omogućiti i dugoj obuci za novog zaposlenika prije nego što je on zapravo mogao preuzeti bilo koji posao.
E sad, ne kažem da bi bilo bolje zadržati slabije rezultate u mom timu radi praktičnosti - ali važno je razmotriti kompromise. I iznad svega, apsolutno je ključno da razvijete plan tranzicije prije nego što nekoga pustite da ne budete ostali u strahu.
2. Pripremite se za sve
Prije ulaska u korporativni svijet nisam imao pojma što je veliko učiniti otpustiti nekoga. Nakon razgovora sa zaposlenikom u prisutnosti službenika HR-a, morao sam ga pratiti do njegovog stola, gledati ga kako spakuje stvari i pratiti ga iz zgrade.
Nakon takvog javnog iskušenja, nisam se iznenadio kad su počela šumovi - moji su zaposlenici željeli znati što se dogodilo. Mogli ste vidjeti zabrinutost u njihovim očima i čuti njihove prigušene, bjesomučne šapatice: Što je učinio? Je li vidio da dolazi? Tko je sljedeći? Neki su se čak usudili prići mom stolu i pitati: "Je li odustao ili dobio otkaz?" "Je li to zato što je prošli tjedan propustio taj rok?"
Kao novi menadžer, nisam imao pojma kako sam trebao odgovoriti na ta trajna pitanja: jesam li trebao lagati? Biti zastrašujuće iskren? Izbjegavati temu? Bez obzira na sve, znao sam da će način na koji se bavim situacijom utjecati na cjelokupnu kulturu mog tima, uključujući način rada i način na koji me gledaju kao na vođu. Na kraju je HR diktirao da ne mogu nikome dati mnogo detalja, ali pokušao sam uvjeriti svoj tim da ćemo krenuti naprijed s pozitivnim razmišljanjem i nastaviti naporno raditi na usluzi našim klijentima.
Ovdje je lekcija sljedeća: Prije nego što nastavite morate imati čvrst, dobro osmišljen i sveobuhvatan plan. Od predviđanja kako ćete pristupiti pojedinom zaposleniku (uključujući i nespretan razgovor koji ćete izvoditi dok ga izvlačite iz zgrade), do toga kako ćete širi temu s ostatkom tima, nije pametno samo nadoknadite dok idete. Razgovarajte sa šefom ili predstavnikom HR za pronalaženje najboljeg načina za rješavanje situacije.
3. To nije "van vida, izvan pameti"
Nakon što se moj zaposlenik spakirao i otišao, zamislio sam da ću moći uzdahnuti s olakšanjem. Nisam obožavatelj konfrontacije, veselio sam se opuštajućem tjednu koji stvara neugodne rasprave o pitanjima izvedbe i stalnom pritisku šefa da uhvati i ispravi njegove pogreške.
Ali nedugo nakon odlaska, pogodila me spoznaja: išao je kući reći svojoj ženi i djeci da su upravo otpušteni. Raskid nije utjecao samo na njega - utjecao je na cijelu obitelj. Odjednom sam na ramenima imao tu veliku krivicu, podsjećajući me da sam izvor nove borbe te obitelji. Brinuo sam se da sam prebrzo skočio na zaključke, da nisam učinio dovoljno ili sam mu pružio priliku koju je zaslužio. A to me nevjerojatno teško pogodilo.
Nakon incidenta, morao sam oštro pogledati svoj stil upravljanja. Jesam li pružio dovoljno izravnog i specifičnog treniranja? Jesam li dovoljno jasno definirao svoja očekivanja? Je li problem problema bio nedostatak napora s njegove strane ili nedostatak treninga sa moje strane? Od tog trenutka nadalje, odlučio sam da više neću imati takva pitanja ako i kad otpustim drugog zaposlenika - jer bih se pobrinuo da učinim sve što je u mojoj moći da mu pomognem ili uspijem prije nego što pribegnem najgorem - scenarij slučaja raskida.
Ako zaposlite zaposlenika, nikada neće biti ugodno - ali za razliku od mnogih strašnih zadataka kojima pokušate što prije izmaknuti se, napuštanje nekoga u vašem timu zaslužuje puno razmišljanja, pripreme i empatije. Ako naučite iz ovih lekcija, pucanje i dalje neće biti lako - ali to ćete proći sa malo više mira.
