Nakon što sam se probio od koordinatora prodaje na ulaznoj razini do menadžera projekata za globalni brend, bio sam gladan i uzbuđen zbog sljedećeg koraka u karijeri. Htio sam biti viši menadžer i voditi vlastiti tim.
Znao sam da u mojoj tvrtki ima prostora za rast, pa sam se sagnuo i uronio u svoj posao. I godinu dana kasnije, promaknut sam u rukovodeće mjesto - napokon, moj naporan rad se isplatio. Bio sam apsolutno euforičan.
Uložio sam svoje vrijeme i energiju da svoj cilj ostvarim, a kad se to zaista dogodilo, vjerovao sam da je težak dio gotov. Napokon sam znao svoj posao - i tvrtku - izvana i izvana.
Koliko sam bio krajnje naivan i u zabludi!
Otkrio sam da se apsolutno svađam kada sam postao menadžer. Ali kombinacijom moje želje za uspjehom (i budimo iskreni, straha od neuspjeha), savjeta mentora i općenito samo sazrijevanja u moju ulogu, srećom sam uspio ispraviti tečaj.
Evo tri zamke u koje sam upadao - i kako ih možete izbjeći:
1. Ako se odmah ne uspostave granice
Budući da sam već znao novog prijatelja i bio prijateljski raspoložen kao novi menadžer, mislio sam da će to biti samo pozitivan faktor prilikom prelaska u novu ulogu. Međutim, ubrzo sam saznao problem s time što sam prvo bio prijatelj kada je jedan od mojih voditelja projekata tijekom sastanka raznio krajnje neprimjerenu šalu pred cijelim mojim timom.
Popravak
Osjećao sam se suočen s dilemom: otpustiti šalu i u biti podržati ponašanje ili progovoriti i riskirati da potencijalno oštetim ono što je bilo veliko prijateljstvo sa članom tima koji je počinio prekršaj (i mojim bivšim kolegom). Procijenio sam svoje mogućnosti i odlučio da se pozabavim, nazvavši to neprimjerenim. Lekcija naučena: Izgubiti titulu "cool šefa" nije toliko važno kao održavanje profesionalnog okruženja - da ne spominjem moje poštovanje kao menadžera.
2. Ne prepuštanje timu
Mrzim izjavljivati očigledno, ali jedan izazov u prelasku od običnog zaposlenika do menadžera je taj što sada imate čitavu grupu ljudi koji čekaju vaš smjer na projektima i informacije o tome što mogu učiniti. Bio sam toliko naviknut na mentalitet "go, go, go" (pogotovo dok mi je guzica guzala da me unaprijede) da mi je bilo vrlo teško predati posao da sam znao da nisam sposoban samo za rad, već i da ću se ljuljati. Moja nespremnost za delegatom dosljedno me tapšala po ramenu kad je bilo 19 sati, a ja sam još bila u svom uredu.
Popravak
Za početak, razgovarajte pojedinačno sa svim svojim zaposlenicima o tome što rade, kako to rade i čemu bi htjeli biti dio. Zatim to usporedite s vlastitim popisom odgovornosti. Za što nemaš vremena? Što bi netko drugi mogao učiniti bolje? I što ste nekad radili u sukobu s vašom obvezom upravljanja?
Budite iskreni u tome koliko možete biti produktivni i koliko možete uložiti u sebe, i ne bojte se otpustiti stvari koje su vam nekada bile pod krilom. Kad pronađete taj balans, cijeli vaš tim - uključujući i vas - svaki dan će napustiti ured u razumnom vremenu, sa svime završenim.
3. Ne daju teške povratne informacije
Nitko ne voli sukobe ili sukobe, ali kao menadžer vaša je odgovornost procijeniti i pružiti povratne informacije zaposlenicima u čak i najtežim situacijama. Prije nego što ste postali menadžer, morali ste se brinuti samo o sebi, a to je bilo puno lakše nego upravljati mnoštvom ličnosti i različitih stilova rada.
Naišao sam na brojne situacije za koje sam želio da mogu jednostavno izbjeći i nastaviti sa svojim 'pravim' radom, ali shvatio sam da bez povratnih informacija, samo neuspješno postavljam sebe - a posebno svoj tim - za neuspjeh.
Popravak
Ispada da veliki dio rukovođenja daje povratne informacije - to je doslovni dio posla sada, a ne samo neki dodatak. Međutim, to ne znači da morate biti stalni nosilac loših vijesti. Postavljajući tjedne jedan-na-jedan sa svakom osobom, odvajate vrijeme kako biste oboje mogli pohvaliti i riješiti sve probleme. To ga čini i puno manje zastrašujućim i za vaše izravno izvješće i za vas.
Bez obzira govorite li o problemu s neučinkovitošću, neprimjerenim radnjama ili sitnim neredima, poput pogrešaka u pogrešnoj slici, u izvješću za cijelu tvrtku, održavajte svoju izjavu kratkom i sažetom. I to samo zato što ono što nudite je kritična povratna informacija ne znači da mora izaći kritično - uvijek je vratite na utjecaj pogreške, nego na razlog zašto je ta osoba najgora.
Istinu rečeno, moja najveća greška bila je činjenica da sam bio usmjeren isključivo na svoj vlastiti uspjeh. Iako u početku nisam bio iskren, ubrzo sam shvatio da je većina moje komunikacije uključena samo u mene, ja i ja. Ali kad postanete menadžer, morate se stalno sjetiti da više niste samo vi koji zaslužujete pažnju.
Dakle, najveća stvar koju možete učiniti za svoje zaposlenike jest njegovati i razvijati njihov talent i pokušati otkriti njihove ciljeve i motivacije. Otkrijte što ih tera i uvijek budite otvoreni za njihov unos. Na taj način možete ih bolje pozicionirati za uspjeh - što u konačnici postavlja i vas za uspjeh.
(A ako vam treba još malo pojačanja u toj novoj ulozi, trener karijere specijaliziran za nove menadžere može vam pomoći da prođete kroz sve teške situacije - ozbiljno, ne morate to sami prolaziti!)
